如果你是F1的粉丝，那么你一定熟悉成功的车队所涉及的策略、团队合作和创新等复杂要素。如果不是，你也能在其中找到值得借鉴的经验。
作为F1赛事中的明星车队，迈凯伦经历了财务危机、士气低迷、七年换了五位领导者等低谷，不过现在车队已经重整旗鼓，在2025年连续第二年赢得了F1总冠军。这也是CEO扎克·布朗（Zak Brown）让一家迷失方向的企业实现惊人转变的最新里程碑。本文中，他解释了如何带领团队打破下滑趋势，重回正轨。对话不仅关乎胜利，还关乎重建品牌、克服士气低落、从失败和挫折中学习、培养重回巅峰所需的清晰愿景，还有这一行业对于AI的多样深度应用。
本次对话中，扎克·布朗分享了：
• 当内部缺乏共识和信任时，领导者如何扭转颓势？
• 面对大量数据，如何平衡数据与直觉？
• 如何让车迷有参与感，让幕后员工感受到认可？
HBR：无论在商业领域还是职业体育界，成功都是一件很难的事情，而你们现在已经连续两年夺冠，谈谈你们是如何做到这一点的？对于不熟悉或不是F1车迷的读者来说，其中蕴含着哪些领导力和组织方面的经验？
扎克·布朗：答案非常复杂，不过要说最重要的元素的话，那就是人才和文化。我们从事的是世界上技术最先进的运动，技术起着巨大作用，而正是人在运用技术齐心协力研发出一辆出色的赛车，让我们两位出色的赛车手有机会赢得世界冠军。
这里适用于商业领域也适用于运动队的一点，就是让每个人都看到自己对这项运动的贡献。假设我们有1 000人，其中只有600人会接触到赛车时，另外400人同样重要，因为如果他们不能在财务、商业化、传播或人事等岗位上出色地完成工作，我们就无法组建起一支能为设计师、空气动力学家提供所需工具和资源的团队，也就无法打造出最好的赛车。
HBR：你接手迈凯伦车队时它正处于艰难时期。团队陷入了财务困境，士气低迷，车队表现不佳，赞助匮乏。回想起那些日子，你不得不做出的最艰难的决定是什么？在领导团队度过动荡期的过程中，你学到了什么？
扎克·布朗：做决定并不难，因为我本身就喜欢做决策，而且要做的决定其实都很明确。困难的是应对你描述的这种极其糟糕的环境。无论是我们的车迷、赞助商（我们的赞助商不多，而且他们都不太高兴），还是我们的员工和车手，大家都处于不满状态。其中真正的挑战在于让所有人达成共识，改变下行轨迹，通过坦诚和沟通建立信任，消除我们文化中的恐惧。正是做决策在推动这一切。
迈凯伦车队有1 400名员工，是一艘大船。当内部缺乏共识和信任时，在理顺内部问题前，很难真正对外部产生影响。所以困难的是扭转势头，这需要一定时间，而且是一场“近身肉搏”。
HBR：我也是从外部来到现在这个岗位的。初来乍到时我会想要通情达理，要提出一些新想法，但也要努力尊重已有的想法。但这样其实很难，因为老员工有抵触情绪，他们有自己的做事方式。你是如何处理这些问题的？
扎克·布朗：确实很难，因为人们不喜欢改变习惯。你可以把组织内的成员分成三组，每组不一定各占三分之一：第一组人拥抱改变，了解改变的必要性。第二组人持观望态度，他们经历过类似情况。以我们为例，我们在七年内换了大约五位不同的领导者。我刚上任时，大家的反应都是：“这次会持续多久？因为上一个家伙没待多长时间。”这些人还在观望，他们需要被说服，他们内心也是想被说服的，只是依然心存怀疑。第三组人是需要被换掉的，他们可能就是造成你正在处理的这些问题的根源，是拥有失败者心态的唱反调的人，而不是有积极胜利者心态的人。
如果一个人进入了处于动荡中的组织，就像我们当时那样，那么他显然需要推动变革。我的方式就是改变组织结构。我无法独自完成这一切，所以领导团队中的每个人，包括CFO、人力资源主管、商务主管、公关主管和车队主管都换了人。当然，我并不是一进来就想着要改变一切，而是先想着搞清楚这里到底是什么情况，然后我意识到需要一些新的领导力量，我也绝对不会让唯唯诺诺的人坐在会议桌旁。一旦建立起新的联系，我们就会相互挑战，以绩效为导向，直接沟通。当我们就某个议题在讨论后达成一致时，大家都会全力以赴。这会是一个非常强大的团队。
一旦把这一点落实到位，我就能让他们将同样的活力贯穿到整个组织中。财务部门有了新活力，人力资源部门有了新活力，商务部门也有了新活力，然后大家就会朝着同一个方向努力，就会产生活力和信任。然后你会惊讶地发现，当大家都有正确的心态时，事情会以多快的速度向前发展。
HBR：你是在自由媒体集团（Liberty Media）收购F1前不久加入迈凯伦的，并真正将其从一项小众的赛车运动转变为全球性的娱乐产业。你是如何看待在传统的体育精神和新的娱乐驱动的期望之间找到平衡的，这是一个棘手问题吗？
扎克·布朗：对我们来说并不棘手。大家总说体育和娱乐不是一回事，但对我来说，买票看烟花表演、赛车或者电影，这些都是娱乐，不过我们是一项技术驱动的运动，我们不想要噱头。我记得第一次去看F1比赛是在1981年，我见到了车手，看到了赛车，它给我留下了非常深刻的印象。我想要周边商品，而且我现在还留着当时的比赛手册。
对我来说，体育娱乐意味着体育赛事在赛场上进行，而娱乐的部分在于如何让车迷，无论是现有车迷还是新车迷，都更贴近迈凯伦和这项运动，有归属感和参与感。今天的世界已经从单纯的认知领域转变为参与其中，数字技术发挥着重要作用，网飞功不可没。这不仅关乎我们如何参赛，更在于如何让粉丝接近赛场，了解车手以及我们如何制造赛车，这样他们就能真正感受到自己是这段旅程的一部分。
HBR：你提到了技术，F1现在产生的数据量可能和美国职业棒球大联盟（Major League Baseball，MLB）一样多，你如何保证这些数据能转化为有价值的见解，而不只是噪声呢？
扎克·布朗：是的，我们的赛车搭载了300个左右传感器，大约会产生1.5TB（太字节）的数据，相当于1 000万份文件或400部电影。面对如此庞大的数据，人工逐一筛选显然是不可能的。这正是AI发挥作用的地方。当我们从赛车上下载所有这些数据时，我们清楚自己要找什么，也知道如何获取这些数据。AI能帮助我们更快地获取数据，因为我们追求的就是速度。在研发赛车的过程中，有些数据不需要我们立即做出反应，但在比赛中，你需要对数据做出瞬间反应。当然，这背后离不开我们技术合作伙伴的支持，他们在其中扮演了关键角色。
HBR：谈到AI，你们在汽车设计、制定赛车战略决策，以及与粉丝互动方面使用AI的程度如何？目前你们有哪些AI应用场景，未来又有什么计划？
扎克·布朗：AI肯定会不断发展，我们在整个业务中都在用它与车迷互动，增进与车迷的联系。我们也会用它制定战略，这是驱动我们战略的重要组成部分。在轮胎磨损方面，我们会与合作伙伴之一谷歌合作，通过云服务来研究竞争对手在轮胎方面的做法。大家都在相互借鉴。
另外有一点像棒球比赛中的三垒教练，我们有时会释放出一些假信号，试图诱使对手采取不同策略。如果我们问车手兰多·诺里斯（Lando Norris）轮胎情况，并在“轮胎”这个词后面跟一个特定的词，就代表我们希望得到一个错误答案，因为我们想诱导另一支车队采取不同策略。比如我们会问：“兰多，轮胎‘状况’如何？”他接下来就必须意识到：“这是个提示，我需要给出一个迷惑答案。”我们所有的竞争对手也会这样做，大家随后会去观察轮胎，查看热成像，AI会帮助我们找出所有异常，试图把我们刚从车手那里听到的情况与实际情况联系起来。AI可以帮助我们做到这一点。
人们在倾向于隐瞒信息时语调会有所改变，这就涉及到语音识别。我们在监听其他车手时系统可以开始察觉到：“这听起来有点问题……”有点像测谎测试。这些都是我们正在应用AI的各种场景。我们也开始在空气动力学研发中使用它，但我认为现在还处于早期阶段，而且会发展得非常快。
HBR：这是我听过的最有趣的AI应用场景，涉及编码、解码和测谎。现在的关键问题在于，在依靠数据与凭借体育职业生涯中积累的直觉之间，你如何取得平衡？
扎克·布朗：首先是数据，这部分和做企业一样。获取所有数据后你仍需要做出决策，因为数据可能会有误导性。我们所有的决策都是由数据驱动的，其中一些数据非常明确，它们清楚地告诉了你应该做什么；而另一些决策则需要你把不同来源的数据拼凑起来。
以重要的进站策略为例。我需要轮胎数据、天气数据、竞争对手数据，以及车手的感受反馈，收集这些数据后，你就需要用到“车手本能”——它和商业直觉一样——然后做出决定：“基于所有动态情况和不断涌入的数据，我认为我们应该这么做。”归根结底还是人在做决策。
HBR：早期的职业生涯将你的赛车抱负与交易意识结合到了一起，你会花费超额资金帮助公司成长。这种承受财务压力的能力是如何塑造你在迈凯轮采取的冒险计划的？
扎克·布朗：我的雄心一直大于我拥有的资源，但我总会追随雄心而不是受限于资源。我想做这件事，所以必须想办法做成，而不是只考虑我有能力做什么，因为我其实从来都负担不起我要做的事情。我总会把自己置于挑战之中，这就给自己施加了一些压力。我觉得人可以分成两种，一种人会被胜利的喜悦所激励，另一种人则是被失败的恐惧所驱动。我属于后者，你也可以把它理解为通往胜利的路上，一种压力更大的方式。
我总会把标准设定得比自认为能跳过的横杆略高一点，但随后又会因为担心跳不过去而紧张。我会感到不安，而这恰恰能促使我每天都努力奋进。我现在仍然是这样做的。这样在“奥运会”到来时，如果真的全力以赴，你的成就就会很惊人。
HBR：回到你开头提到的问题，F1中的赛车手是团队中的明星成员，但构成迈凯伦的还有至少数百名其他员工，他们并不显眼。在这种环境下，你如何激励所有人，保证他们都能获得认可和赞赏？
扎克·布朗：确实如此。所有车手或者电视屏幕上及维修区指挥台上的人都是名人。举个例子，我很快就会向车队的很多人表达感谢，其中就有我们的领导团队，其中一些人非常出名，一些则是幕后人员。赢得比赛后，战略负责人、工程师和维修团队会得到所有赞誉，但正是幕后人员让维修团队和工程师能够做好工作。我们要保证不忘掉他们，并给予他们认可。
我们车队今年做的一件事，就是在赢得比赛时从车队挑选一个人和车手一起上台庆祝。今年我们安排了两位女性员工上台，她们是我们的CMO和CFO。这是F1历史上第11次有女性登上领奖台，引起了大量积极关注，也让上台的人非常自豪。
站到台上这件事不仅让我们的CFO感到无比荣幸和开心，而且财务部门的每个人都清楚她代表的是整个部门。这对她的团队来说是一个信号：“虽然只有一个人能登上领奖台，但你们对我们至关重要。”我们今年这样做了14次，关键在于让人们理解并成为这段旅程的一部分。
HBR：回溯另一个刚提到的问题，你在谈论接管时将人们分为“理解的人”和“不理解的人”。对于有“失败者心态”的人来说，他们有多少时间来接受新理念？
扎克·布朗：不会很长。如果你觉得他们会跟上节奏，那就给他们时间。你不能指望一个人从“我不确定”一下子变成狂热粉丝，但我会给每个人提供机会，问题不在于他们按我说的做，或者我来适应对方，这不是非此即彼的选择，而是“我们能否成为同一阵营”。对于如何执行这一点，我非常开明。
如果看到他们在取得进展，愿意与我配合，我就会给出时间。不过你通常很快就能判断出一个人是三类人中的哪一种。当组织经历了如此多的变动时，你就能理解为什么有的人会摇摆不定。只要看到进步，我就会有耐心。而如果看不到进步，我就几乎没什么耐心。
HBR：显然你还正处于巅峰状态，然而体育比赛有起有伏，没有人是常胜将军。回首或许比较灰暗的日子，有没有某个特别的挫折、失误或失败，让你学到了关于成为领导者的根本道理？
扎克·布朗：有很多，这也是让我成为更好领导者的原因。你要从错误中学习，犯错没关系，只是别犯同样的错误，因为那样就代表你没有在学习。在一些比较引人注目的错误中，最糟糕的时刻可能是2019年，我们没能让两届世界冠军费尔南多·阿隆索（Fernando Alonso）获得印第安纳波利斯500英里大赛（印地500）的参赛资格。我带着迈凯伦和一位两届世界冠军去参加印地500，结果却没能入围，这完全是一场“撞车”事故。
一路走来我犯了很多错，我没有把合适的人安排在合适的位置上，我没有相信自己的直觉。我很早就知道自己做了一些错误决定，但还是被人说服改变了主意。我低估了这项任务的难度。因为过于专注于F1，我低估了组建一支印地500赛车车队需要付出的努力，于是惨败。但我们没有放弃，而是吸取了教训。2024年，我们迎来了印地赛车历史上最好的赛季，登上领奖台的次数更多。我们在锦标赛中获得了第二名。在过去几年里，我们在印第安纳波利斯赛道两次获得了第二名。
我们失败时有人会问：“你们要放弃了吗？”我当时就否认了。在赛车运动中，你撞车了，就把车修好然后再出发。有人问我最自豪的时刻之一是什么，当我说出“没能获得印地500的参赛资格以及我们的后续反应”时，他们都会惊讶或不解地看着我。
HBR：你将商业意识、商业敏锐度与赛车本能融为一体，这是否会转化为一些你拥有而他人可能没有，甚至可能遭到质疑的领导原则？
扎克·布朗：是的。无论是成为一名坐在办公桌后的CEO还是坐在赛车里，首先你都要让身边围绕着优秀的人才。还是那句话，兰多不是独自赢得这个冠军的，有1 400人在帮他。在当今世界，你还需要有出色的技术。无论是赛车还是任何公司，技术都至关重要。
你还需要成为一名出色的沟通者，这意味着既要善于表达，也要善于倾听，因为我作为车手要向工程师提供反馈，同时我也会从工程师那里得到反馈。我需要建立信任，这在赛车中是生死攸关的大事。你需要信任身边的人，并且懂得权衡风险与回报。你要不要尝试超车？成功后有可能赢得印地500比赛吗？还是这只是练习赛？关键就是权衡风险与回报。
你在驾驶时会获得数据，但你是在凭本能比赛，有时需要瞬间做出决定。其他时候你可以进行汇报总结，查看数据，与团队讨论，然后隔天再来一次。坐在赛车里和坐在CEO的办公桌后有着惊人的相似之处。
殷阿迪是《哈佛商业评论》英文版大编辑。本文原发布于HBR.org，2025。
殷阿迪 | 对话
孙燕 | 编辑
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